¡SE BUSCA SUPERPROFESIONAL!.. ¿Pero cómo acertar en la selección?
Los profesionales de RRHH, especializados en la evaluación y selección de mandos intermedios y directivos, tenemos un gran reto por delante: en nosotros recae la responsabilidad de la selección de estos súper profesionales, sin etiquetas. El desafío es dar en el clavo y encontrar al mejor candidato.
Pero, ¿cómo hacer esto de la manera correcta?, ¿cómo podemos asegurar que estamos seleccionando al mejor profesional para desempeñar un determinado puesto? ¿y los candidatos y candidatas, están preparados para este desafío?
Muchos autores han hablado del papel de los gerentes y directivos de las organizaciones. Minztberg, Profesor de la Universidad McGill de Canadá, que se ganó el mote de “mosquito” por ser el autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión en su trabajo del “enfoque de roles”, habla de lo necesario que es desarrollar las habilidades necesarias para los distintos roles que debe desempeñar un directivo. Los divide en tres grandes grupos. Roles Interpersonales, Roles de Información y Roles de decisión. Él concluyó que, en realidad, el trabajo de un líder implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones.
Pero, hay que añadir algo más. El entorno, cambiante, rápido, inestable, desconocido…, nos complica todavía más el proceso, ya que significa, que no basta con seleccionar el directivo que necesitamos ahora mismo, sino que además deberemos preguntarnos cuáles son las habilidades que necesitaremos en el futuro.
Y otra derivada más: ¿qué necesitan las personas que van a ser lideradas por estos SuperBoss? Los estudios revelan que más de un 60% de ellos cree que es fundamental que sepan liderar, que inspiren confianza, que sepan escuchar, que sean capaces de enseñar sus conocimientos, que sepan delegar. Ven en el líder un ejemplo y quieren sentirse orgullosos de trabajar con él, con lo que también juega un papel crítico el factor humano.
A colación de esto, hace pocos días conocíamos unas declaraciones de Howard Gardner, neurocientífico y psicólogo de la Universidad de Harvard, autor de la teoría de las inteligencias múltiples, que afirmaba que una mala persona nunca sería un gran profesional. Gardner, sostiene que “las malas personas no puedan ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes”.
La tarea se complica, ¿existen herramientas para minimizar estos riesgos? la buena noticia es que sí: El Assessment Center, que se ha consagrado como uno de los mejores métodos para la selección y evaluación en este tipo de perfiles.
Esta es una técnica que permite una multi-evaluación de competencias a partir de la integración de resultados obtenidos en simulaciones, cuestionarios, test y entrevistas guiadas por consultores expertos. Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres casos específicos:
1. En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más se ajusta al nuevo cargo.
2. En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos externos preseleccionados.
3. Evaluar el momento del personal interno frente a un perfil de competencias y poder establecer un plan de carrera dentro de la organización.
Cuáles son, entonces las características principales de un Assessment Center:
. Evaluar al candidato en el aquí y en el ahora, ya que puedes observar el desempeño ante las circunstancias que se le presentan y permite proyectar su rendimiento ante situaciones futuras.
. Permite evaluar a varios candidatos de manera grupal, de una manera idéntica y con las mismas oportunidades.
. Facilita identificar los comportamientos, actitudes y un estilo de trabajo de cada uno de los participantes.
. El método de trabajo permite conocer con detalle la destreza de los participantes, ya que se pueden demostrar en acción.
. Traslada un mensaje de objetividad y homogeneidad a los participantes y se percibe como un proceso democrático.
. El panel de observadores, es técnico y experto en las distintas áreas.
. Permite observar de primera mano los comportamientos asociados a las competencias de cada uno de los participantes.
. Genera Employer Brandig y/o Orgullo de Pertenencia al colectivo elegido.
. Si se utiliza en procesos de evaluación, en numerosas ocasiones descubre talento oculto en la organización.
. Es visto por los participantes como un proceso de mejora, independientemente del resultado, siempre y cuando el proceso de feedback esté bien procedimentado.
Susana Sosa
Directora de Servicio Spring Professional
Grupo Adecco
