De directivos y mandos intermedios

ANA HERRERO. MONTANER & ASOCIADOS

Hay veces que la Dirección General de la empresa es muy sensible a lo que ocurre en toda la organización. Tiene claro que llevar a término la estrategia planteada requiere un conocimiento contrastado de lo que ocurre en sus diferentes grupos de trabajo y sus diferentes niveles jerárquicos, entre otras variables.

Reconozco que para mí es un privilegio tener la oportunidad de entrar en las empresas a realizar ese tipo de trabajo, bien como diagnósticos o estudios de clima, ya que me permite observar y estudiar las relaciones reales que se dan entre grupos de personas a las que les unen grupos de tareas o relaciones de mando y autoridad.

Es obvio decir que el equipo de dirección tiene la responsabilidad de implementar la estrategia y es importante reconocer que los cuadros medios de los organigramas actúan como palancas claves operativas para llevar a cabo todas las tácticas y objetivos de esa estrategia, manteniendo a los trabajadores focalizados en las tareas necesarias del negocio tanto en los buenos como en los malos ciclos económicos. Su comportamiento y actitud pueden llegar a conformar la cultura general de la organización, siendo vital conocer cómo se establece su comunicación en cuanto a forma y contenidos si queremos tomar el pulso a la organización al completo. La función del mando intermedio es crucial y es importante que su figura pase de ser un líder individual y personal a saber cómo liderar a través de ideas y valores; de mandar y trasmitir órdenes a dirigir y gestionar equipos de personas; de pasar de la comodidad de su propio “reino de taifas” a tener una visión compartida de la organización; de incentivar a motivar, y entusiasmar a su gente.

Es paradójico observar que siendo una figura de vital importancia el mando intermedio, que tiene un juego doble, hacia arriba y hacia abajo, es uno de los perfiles más desmotivados, menos reconocidos, más dependientes del liderazgo individual de su superior y en algunos sectores es un puesto con cierta rotación, a sabiendas del coste que tiene para la empresa la sustitución de este perfil.

Animo a los cuadros directivos de las empresas a reflexionar sobre lo que están haciendo al respecto. Si esto ocurre en tu empresa, también está fallando el equipo de dirección. Es el momento de hacer una “parada en boxes” y revisar cómo los valores de la organización se integran en el modelo de liderazgo consensuado, qué nivel de desarrollo tienen las diferentes palancas de implementación de dicho modelo. Evaluar y valorar cómo se están llevando a cabo los procesos de información y comunicación en los diferentes niveles consensuados. Conocer la efectividad de la evaluación del desempeño que coordinas. Conocer si, como directivo, tus mandos evolucionan en cada uno de los indicadores que previamente acordaste. Y, por último, haz un ejercicio contigo mismo y pregúntate si hiciste todo aquello que estuvo en tu mano para obtener lo mejor de cada una de las personas de tu equipo. El resultado de esta “parada en boxes” puede generar sorpresas en todas direcciones, pero lo más importante es que se retomen o se creen nuevos planes de acción que hagan que la función directiva cobre más sentido y dé continuidad y consistencia a la función del mando intermedio, siendo modelo y guía, haciendo que el reconocimiento sea merecido y generando compromiso y sentido de pertenecía en la organización.

Ya lo he dicho, los cuadros medios son determinantes para que una organización funcione y fluya lo mejor posible. Ellos son la llave para que todo lo demás funcione. Sin embargo, estos cuadros medios necesitan tener a un equipo directivo sólido, comprometido con la organización y con ellos, necesitan sentir que son parte de su equipo, que sienten sus colores… porque nos guste más o menos, la emoción, los sentimientos, son parte importante de la motivación necesaria para hacer el equipo al cual seguir por convencimiento.

Así que, ¿estás dispuesto a hacer sentir a tu equipo?

Ana Herrero | Directora en Andalucía de Montaner & Asociados

@AnaHerrero

Artículo incluido en el número de marzo de la revista Agenda de la Empresa

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